Tekst achterflap

Toezichthouders worden geconfronteerd met de gevolgen van de digitale transformatie: een toename aan veranderingen en een toename van de snelheid van die veranderingen. Van toezichthouders wordt verwacht dat ze de gevolgen van de digitale transformatie voor hun eigen organisatie kunnen beoordelen. Als gevolg van deze ontwikkelingen zullen binnen de raad van toezicht nieuwe profielen ontstaan. Een belangrijke vraag die iedere toezichthouder zich moet stellen is: namens wie houden we nu toezicht en hoe houden we daar als toezichthouder verbinding mee? Het is volgens ons ook gewenst dat ieder lid vanuit zijn eigen expertise óók generalistisch kan omgaan met de vraagstukken die zich aandienen en toekomstgericht kan kijken en handelen. Daarbij is een belangrijk aspect de toenemende complexiteit en hoe daar mee om te gaan. Toezichthouders moeten zichzelf de vraag stellen of de implementatiekracht voor het bereiken van doelen voldoende is. Een nieuwe governance code voor de zorg legt daarnaast de nadruk op gedrag en een open cultuur van aanspreekbaarheid en verantwoordelijkheid. Daarbij ligt de uitdaging erin om het gesprek te verschuiven van verantwoording naar meer (zelf)reflectie. Zelfreflectie is daarbij het vermogen van een toezichthouder om de eigen, vaak beperkende, interne logica tijdelijk opzij te schuiven en een andere positie aan te nemen. Zo wordt recht gedaan aan de complexiteit van toezichthouden. Dat betekent een uitbreiding van de eigen rol en een ander gesprek met de Raad van Bestuur: de transformatieve dialoog. Een dialoog die gericht is op de transformatie van de organisatie en de impact op het leiderschap, de strategie, management en professionals binnen de organisatie.

Biografie

Arjen Jeninga studeerde economie en psychologie aan de Vrije Universiteit te Amsterdam. Na onderzoek te hebben gedaan aan het EMGO instituut in Amsterdam, begon hij in 1988 als adviseur bij PA Consultinggroup. Daarna heeft hij gewerkt bij verschillende adviesbureaus en zorgorganisaties. Sinds 2006 is Arjen partner bij CC zorgadviseurs. Hij is gefascineerd door de kenmerken van complexe organisaties en de invloed daarvan op management en professionals. Deze nieuwsgierigheid ontstond al tijdens zijn studie: werkzaam op de SEH van het VU Medisch Centrum was de impact van teamwork op het leven van de patiënt merkbaar en zichtbaar. Als adviseur en manager heeft Arjen in alle sectoren van de gezondheidszorg de effecten van de systeemcomplexiteit ervaren. Bijvoorbeeld als directeur van een koepel in ontwikkeling (de V&VN) of als interim-manager van een Academie. Binnen CC Zorgadviseurs richt hij zich op innovaties, strategie, management en procesoptimalisatie. De laatste jaren begeeft hij zich steeds vaker op het snijvlak van professionalisteit en management bijvoorbeeld met medisch specialisten en raden van bestuur. Zijn interesse in de cybernetica is de afgelopen tien jaar geleidelijk gegroeid. Vraagstukken in een complexe omgeving heben een gebalanceerde en subtiele manier van kijken nodig. Iets dat de cybernetische systeemleer van Stafford Beer daadwerkelijk biedt. Deze kijk geeft ook voldoende aanknopingspunten voor de vertaling naar relevante interventies. Iets wat Arjen dagelijks in de praktijk brengt. Harry Woldendorp studeerde geschiedenis en culturele antropologie aan de Rijksuniversiteit Groningen. Sinds 1990 is hij werkzaam als consultant en interimmanager (manager, directeur, bestuurder) in de ouderenzorg. In die periode is hij bezig geweest met de toepassingsmogelijkheden van de systeemleer in de zorg. In 2017 is hij met een aantal partners een nieuw zorgbedrijf begonnen: platformVmZ. Juist door uit te gaan van de principes van zelforganisatie kom je volgens Harry tot een innovatieve bedrijfsvoering. Met PlatformVmZ heeft hij laten zien dat deze aanpak een nieuwe weg is binnen de ouderenzorg (www.platformvmz.nl). Naast PlatformVmZ is hij mede-oprichter van de CuraeVitel Balie (www.curaevitelbalie.nl) die diensten aanbiedt op het gebied van wonen, comfort, technologie en zorg. Beide bedrijven maken het voor senioren mogelijk zo lang mogelijk thuis te kunnen blijven wonen. Sinds 1 juni 2022 heeft hij deze activiteiten beëindigd. Hij richt zich nu op strategieontwikkeling rond de digitale transformatie (als associé van CC Zorgadviseurs) en op de uitbouw van een transformatiebox (www.ziejebigpicture.nl). De platformtechnologie is uitgewerkt in de boeken 'Toekomstbestendige zorgprofessionals en zorgorganisaties' (Van Gorcum 2018) en 'Technologische en sociale innovatie in de ouderenzorg. De impact van COVID-19' (SWP 2019). Een systeembenadering van veranderprocessen is uitgewerkt in ’Organisaties ontwarren' (SWP 2018; co-auteur Arjen Jeninga)', 'Dit is waardegedreven zorg' (SWP 2019; co-auteur Arjen Jeninga) en ‘De weerbarstige praktijk. Een evolutietheorie van het sociaal domein’ (SWP 2019; co-auteur Joost Hoekman). In 2021 is ‘Blockchain in de zorg' verschenen (samen met Jan Veuger). Daarnaast is uitwerking gegeven aan ondernemerschap in de zorg: ‘De start-up professional. Ondernemen als loopbaanstrategie' (SWP 2019; co-auteur Thomas Woldendorp). In 2022 zijn verschenen ‘Zie je Big Picture. Transformeer succesvol!’ (SWP; co-auteurs Hubèrt de Groot, Thomas Woldendorp en Chris Boven ) en Ontwerp voor digitale transformaties van (zorg) organisaties. (SWP; co-auteur Arjen Jeninga). Om platformtechnologie optimaal in te richten is een verbinding tussen technologische en sociale innovatie nodig. Dit is uitgewerkt in; ‘Technologische en sociale innovatie in de ouderenzorg. De impact van COVID-19' (SWP 2020).

Inhoudsopgave

Voorwoord 9 Leeswijzer 11 1 Context 13 1.1 Inleiding 13 1.2 Toezicht houden bij complexiteit 16 1.3 Toezicht houden in het publieke domein 20 1.4 Toezicht houden in netwerken 22 1.5 Toezicht houden bij innovatie 25 1.6 Manier van kijken 27 2 Manier van kijken 29 2.1 Transformatie en systeemdenken 29 2.2 Vier niveaus van kijken 32 2.2.1 Leiderschap 32 2.2.2 Strategie 34 2.2.3 Management 36 2.2.4 Professionals 39 2.3 Besluitvorming en systeemdenken 40 2.3.1 Orde (Helder en Gecompliceerd) 41 2.3.2 Complex 42 2.3.3 Chaos 42 2.4 Liminaliteit (tussen twee fases in zijn) 43 2.4.1 Fasering 44 2.5 Betekenis 46 3 Betekenis voor toezicht houden 47 3.1 Impact COVID-19 47 3.2 Toezicht houden en waardegedreven zorg 49 3.2.1 Waarom is waardegedreven zorg zo belangrijk? 50 3.2.2 Het meten van waarde 51 3.3 Toezicht houden en digitale transformaties 53 3.4 Een model voor digitale transformaties 57 3.4.1 Toezichthouders 59 3.4.2 Visie impact digitalisering op governance 59 3.5 Toezicht houden en arbeidsmarkt 61 3.5.1 Paradigma verandering 63 3.6 Toezicht houden en netwerken 63 4 In gesprek 69 4.1 Inleiding 69 4.2 Cliënt als vertrekpunt 69 4.3 Essentie vanuit de governance code 71 4.3.1 Omgevingsonzekerheid 72 4.3.2 Relatie tot de raad van bestuur 72 4.3.3 Invulling code 73 4.3.4 Aangepaste code 74 4.3.5 Betekenis rvt 75 4.4 Transformatieve dialoog 75 4.5 Hoe werkt een transformatieve dialoog? 78 4.5.1 De essentie van de transformatieve dialoog: de co-creatie van nieuwe, gezamenlijke werelden 81 5 Concluderende opmerkingen 83 6 Bijlage De organisatie als systeem 87 6.1 Inleiding 87 6.2 Systeem 1: De operatie 87 6.3 Systeem 2: Coördinatie 89 6.4 Systeem 3: Senior management: samenhang, sturen en verantwoorden 90 6.5 Systeem 4: Ontwikkeling: De Toekomst en heden verbinden 91 6.6 Systeem 5: Beleid: waar we van zijn, systeemgrenzen 92 6.7 Systeem 3+: Monitoring als apart onderdeel 93 6.8 Evenwicht en variëteit 94 Literatuur 99 Over de auteurs 107

Details